Strategie

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In der Geschäftswelt wird Strategie traditionell als das (meist langfristig geplante) Verhalten von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. Unsere klare, langfristige Strategie basiert auf unserer Mission, Vision, Mission und unseren Werten. Diese F&E-Strategie bildet den strategischen Rahmen für die Entwicklung von technologischem Know-how und dessen Umsetzung in Produkte und Prozesse. Durch diese Strategie "Potenziale ausschöpfen, Dynamik steigern, Zukunft gestalten": Strategie der EU, Festlegung von Prioritäten und Umsetzung durch politische Maßnahmen.

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In der Geschäftswelt wird Strategie traditionell als das (meist langfristige ) geplante Verhalten von Firmen zur Zielerreichung aufgefasst. Insofern verdeutlicht die Konzernstrategie in der Unternehmenssteuerung, wie ein mittel- (ca. 2-4 Jahre) oder längerfristiges (ca. 4-8 Jahre) Konzernziel zu erreichen ist. Heute wird diese klassiche Strategiedefinition vor allem wegen ihrer Vorhersehbarkeit bemängelt.

Deshalb hat sie einige Expansionen durchgemacht, wie zum Beispiel Henri Mtzberg. Es gibt jedoch keine einheitliche Sicht der Strategie in der Fachliteratur. In der Konzernstrategie werden häufig die Begriffe Leitbild und Leitbild sowie das strategische Controlling genannt. Der Begriff "Strategie" kommt vom griechischen strategischen "militärischen Führer".

Strategie " wurde zunächst als die Art der Armeeführung begriffen. Die Identifizierung des "strategischen Profils" ist für mich bereits eine leichte Abkehr vom Begriff der Planungssicherheit. Dabei ist für ihn nicht die Langfristplanung von Bedeutung, sondern die Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorsprung durch klare Differenzierungsmerkmale auf der Basis eines langfristigen Ansatzes zu erringen.

Ähnlich differenziert er zwischen einer formulierten (d.h. geschriebenen) und einer geformten (d.h. selbst entwickelten) Strategie. Jede Strategie ex Definition ist für ihn eine geformte Strategie mit evolutionärem Charme. Für die Firma ist die Strategie etwas, das die Leistungsfähigkeit des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. "Das heisst, Mintzberg[13] setzt zwei Voraussetzungen für die klassischen Strategien:

Zum einen muss es einen Strategieplan (beabsichtigte Strategie) geben, der zum anderen voll implementiert wird (realisierte Strategie). Kein Teil der Strategie ist also unerfüllt, es sind keine weiteren Maßnahmen erforderlich. Wenn ein Teil der Verhältnisse - der genaue Ablauf - gelockert ist, ist die herkömmliche Begriffsbestimmung bereits am Ende und bringt nichts.

Ausgehend von einer gut verständlichen Sichtweise (kein Detailplan, sondern eine gute Vorstellung davon, wohin es gehen soll) bezeichnet er die daraus resultierenden Entscheidungsmuster als die für kleine, junge, zentrale Figuren geführte Unternehmensstrategie. Gerade diese Beweglichkeit zeichnet die Unternehmensstrategie aus: Ein explizites Vorgehen verbindet eine Firma psychisch mit den Definitionen, auch wenn diese einen negativen Einfluss haben.

Dies beweist er mit einem Vortrag von C.H. Kiesler[14]. Nach Mintzbergs Worten kann die Unternehmensstrategie als Planstrategie beschrieben werden, da das Entscheidungsmuster bewusst auf ein vorgegebenes Lernziel zielt. Haben viele Menschen innerhalb einer Unternehmung eine gemeinsame Vorstellung und Identifikation mit ihr, z.B. wenn ein starker Führer die Unternehmung verlässt, dann kann man von einer weltanschaulichen Strategie reden.

Dabei wird die Entscheidungsfindung durch die gleichen Gedankenmuster synchronisiert, so dass die weltanschauliche Strategie auch als intentionale Strategie beschrieben werden kann. Da sich der Willen einer Gruppe schwerer verändern läßt als der des Einzelnen, kann es noch schwerer sein, strategische Entscheidungsstrukturen in der weltanschaulichen Strategie zu verändern als in anderen Formen der Strategie.

Jetzt lockert er den Zustand der bedingungslosen Beherrschung (bürokratisch, personell oder ideologisch) - d.h. zentrale Entscheider können nicht mehr direkt durchsetzen. Dieses Strategieformular heißt MiniBerg Screen Strategy. Als sehr gebräuchliche Art der Strategiekontrolle bezeichnet er Bildschirmstrategien und rechtfertigt dies mit dem unkontrollierten Umfeld, das fast jeden Strategieplan mitbestimmen kann.

Die Chancen, die eine Gesellschaft hat, wenn einer der Beteiligten aus den Leitlinien aussteigt, werden beschrieben. Im vorliegenden Fall sieht er die Fähigkeit der Gesellschaft, a) auszusteigen, b) zu vernachlässigen (möglicherweise mit der Intention, das Resultat zu beobachten) und c) die Strategie so anzupassen, dass die Maßnahme abgedeckt ist.

Wie die Dachstrategie nennt man die Prozessstrategie bei Minnesota. Statt komplizierter Regeln für den Strategieinhalt setzen die Zentralentscheider auf einen anderen Ansatz. Diese prägen den Strategieentwicklungsprozess und lassen den inhaltlichen Teil der Strategie anderen zu. Dies erfolgt zum Beispiel durch die zentrale Auswahl der Entscheider, die über den Strategieinhalt bestimmen.

Solche Strategie findet man oft in divisionalen Unternehmen, in denen eine zentrale Zentrale Bereichsleiter einsetzt, die dann (aus den oben erwähnten Gründen) in Eigenverantwortung meistens Planstrategien erarbeiten. Anmerkung: Planungswerkzeuge wie die von uns vorgestellte Portfolioanalyse bringen diese Strategie in den Rahmen der Bildschirmstrategien zurück. Diese unzusammenhängende Strategie ist vielleicht die einfachste von allen.

Bei einem Teil einer großen Firma gibt es so viel Spielraum für Entscheidungen, dass dieser Teil der Firma seine eigene Strategie durchsetzen kann. Bei dieser Strategie - so nennt es Ministerium für Wirtschaft und Technologie die Konsensstrategie - laufen die Tätigkeiten vieler verschiedener Akteure zu einem einzigen Themen- oder Modell zusammen, so dass sie die gesamte Einrichtung durchdringen und keine zentrale Führung oder Kontrolle erfordern.

Anders als bei weltanschaulichen Konzepten, bei denen der Konsenskonsens aus gemeinsamen, weit verbreiteten Anschauungen kommt, entwickelt sich die Konsensstrategie durch gegenseitige Anverwandlung. Entscheidend ist, dass die Strategie aus Tätigkeiten und nicht aus Intentionen resultiert. Die auferlegte Strategie erwähnt er als die letztgenannte Form der Strategie. Schließlich kommt er zu dem Schluss, dass es wahrscheinlich keine reine extern kontrollierte Strategie gibt, ebenso wenig wie nur geplanter.

Die Strategie befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen reinen Planungen und vollständig neu entstehenden Strategie. Erst wenn ein Strategieanteil entsteht, so meint er, kann es zu strategischem Denken kommen, denn in der "klassischen" Strategie wird der Ansatz nur implementiert und Veränderungen sind nicht möglich. Der Strategieentwicklungsprozess müsse mehr Beachtung finden, um die umfassenden inhaltlichen Resultate der Strategie zu untermauern.

Zum Schluss bemerkt er: "Wir kommen zu dem Schluss, dass die Strategie auf zwei Säulen steht - dem einen bewussten und dem anderen emergenten. Bei der Mikroökonomik wird davon ausgegangen, dass eine Strategie für Firmen darin besteht, eine Stellung zu erlangen und zu erhalten, in der eine Erzeugerrente errechnet wird. Unter einer Investitionsstrategie oder Investitionsstrategie versteht man den Kauf und Verkauf von Wertpapieren wie z. B. Wertpapieren, Obligationen, Optionen etc.

Wirtschaftspolitische Konzepte werden von den Ländern zur Festlegung von Zielen im Hinblick auf ihre Wirtschaftsleistung erarbeitet. Die Konzernstrategie ist der grundlegende und langfristig angelegte Unternehmensplan, in dem die Unternehmensvision oder die Unternehmensziele definiert sind. Im Rahmen der Entwicklung einer Firmenstrategie wird in der Regel eine interne und externe Unternehmensanalyse durchlaufen.

Diese vier Kernfelder sind Kernkompetenz, Strategieausrichtung, Geschäftsfelder mit Wettbewerbsvorteilen sowie die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette und können in den "Strategiequadranten" kombiniert werden. 16 ] Die Strategie Quadranten sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Das Leitbild stellt eine Langfristvision des angestrebten Staates dar und verweist auf eine Norm für die Unternehmensentwicklung.

Der Auftrag kann die Prioritäten der Konzernstrategie bestimmen und die Widersprüche zwischen der Strategieorientierung auflösen. Geschäftsbereiche bezeichnen die Tätigkeitsbereiche, in denen ein Betrieb tätig ist. Für eine erfolgreiche Strategieentwicklung sollte das Untenehmen die Branchensituation der Geschäftsbereiche kennen lernen. Anschließend sollte das Untenehmen die Anforderungen der Verbraucher erkennen, damit ein Untenehmen die passenden Angebote für seine Zielgruppen machen kann.

Dies ermöglicht es einem Betrieb, seine Erzeugnisse richtig zu platzieren. Die Konzernstrategie bezeichnet die Strategie auf der Stufe des Gesamtunternehmens. Die künftige Unternehmensentwicklung wird in der Konzernstrategie festgelegt. Strategieplanung ist kein einmaliges Ereignis in einem Betrieb, sondern ein mehrstufiger Vorgang, der immer wieder neu durchgeführt werden muss. Der generelle Handlungsbedarf soll sich nach dem Leitbild aus den grundlegenden unternehmerischen Zielen und dem Strategieprogramm ergeben.

Mit dem Strategieprogramm wird festgelegt, in welchen Bereichen ein Unternehmen mit welchen Erzeugnissen tätig sein soll und wie der Konkurrenzkampf geführt werden soll. Die Strategieplanung zielt darauf ab, den grundlegenden Rahmen für unternehmerische Entscheidungen zu definieren, während die operationelle Unternehmensplanung eine klare Ausrichtung des täglichen Handelns unter Beachtung der Strategieziele vorsieht.

Die Einsatzplanung bietet einen Orientierungsrahmen für die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Aktivitäten. Beispielsweise gibt ein Einsatzplan die Belegung der Maschine für die kommende Kalenderwoche vor, ermittelt die Wartungszeiten für das System, verbindet den Materialfluß mit dem Fertigungsprogramm, etc. Strategieplanung kann kurzfristiger Natur sein, ohne auch nur im Geringsten ein operationeller Ansatz zu sein.

Sinnvoller ist es daher, die Planungen nach der Fragestellung, d.h. zwischen der Strategie- und der Betriebsebene, und nach dem Zeithorizont zu differenzieren. Bei vielen Firmen steht - dem Hierarchiegedanken entsprechend - die obere Führungsebene im Mittelpunkt der Strategieplanung, während der Schwerpunkt der betrieblichen Unternehmensplanung auf den untergeordneten Ebenen liegen soll.

Die Neuausrichtung basiert oft auf Vorschlägen von unten nach oben, und oft ist die betriebliche Unternehmensplanung so bedeutsam für den Unternehmenserfolg, dass kein Vorstandsmitglied auf sein direktes Engagement verzichten würde. Da es sich bei der Projektierung um eine sehr gezielte Regelungstechnik handelt, muss sie durch Massnahmen ergänzt werden, die das Auswahlrisiko mindestens teilkompensieren.

Strategisches Controlling hat die Aufgabenstellung, die strategischen Planungsrisiken durch kontinuierliche Überprüfung der Strategie bzw. deren Implementierung auf Plausibilität und Machbarkeit so weit wie möglich zu reduzieren. 28 ] Es ist daher angebracht, sich gemeinsam mit der Planungs- und Steuerungsarbeit zu befassen. Kirch, Muenchen 1994 - Alexandre Huber: Strategieberatung in Deutschland.

Analyse von über 100 Firmen. K.R. Andrews: Das Konzept der Unternehmensstrategie. Heimatholz, 1987. S.H. Hinterhuber: Strategic Managment. Berlins / NY 1984 H. Hungenberg: Strategiemanagement in Firmen, Zielsetzungen - Vorgehen. Frankurt u. v: m. 1996. Henri M: Andererseits: Henri Mintzberg:

Game drive liveaboard. A journey through the wilderness of strategicalism. K.R. Andrews: The Business Strategies Approach, Munich 1999, p. 602 f. ? ? H. H. Hinterhuber,: Marketing Relations. R. Doerup, R. Stoi: CEM. www.h. mint mountain, B. awlstrand, J. Lampel: a guidance by the wilderness of the strategical managemen.

W. Gleißner: Daumenregeln für Existenzgründer - Wegweiser zu strategischer Handlungskompetenz und Entscheiden. H. Hungenberg: Strategiemanagement in Betrieben, Zielsetzungen - Vorgehen. W. Gleißner: Zukunftswert, 12 Bausteine für strategisch wertorientiertes Managen. W. Gleißner: Zukunftswert, 12 Bausteine für strategisch wertorientiertes Managen.

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W. Gleißner: Zukunftswert, 12 Bausteine für strategisches Wertmanagement. W. Gleißner: Zukunftswert, 12 Bausteine für strategisches Wertmanagement. A. Karami: Strategieformulierung in Unternehmen.

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